Ich war Softwareentwickler und Architekt und habe den ganzen Zyklus der Softwareentwicklung hinter mir, von der Anforderung bis zum Betrieb. 2020 habe ich eine Coachingausbildung gemacht und danach als Agile Coach gearbeitet.

Inzwischen bin ich zurück in der Entwicklung, allerdings in einer anderen als der, die ich verlassen hatte. Ich baue mit dem claude-workflow-kit und dem KI-Leitstand an einem Instrument für KI-augmentierte Softwareentwicklung. Dorthin ist meine Leidenschaft gewandert.

Agile Coach bin ich nicht mehr. Die Rolle interessiert mich trotzdem, weil sie zu der Frage gehört, wie es mit KI-augmentierter Entwicklung weitergeht. Ich habe mir angesehen, was Studien und Unternehmen dazu sagen, und daraus Fragen gemacht. Es sind die Fragen, die ich mir stellen würde, wenn ich heute noch als Agile Coach unterwegs wäre.

Die Rituale verlieren ihren Anlass

Das erste Signal kam schon vor der KI. Im Januar 2023 hat Capital One rund 1.100 Stellen aus seiner „Agile“-Jobfamilie gestrichen. Die Bank begründete das damit, dass die Rolle für die frühen Phasen ihrer Transformation wichtig gewesen sei und agile Arbeit nun direkt in die Engineering-Praxis gehöre. Die Aufgaben gingen an Engineering und Produktmanagement (Banking Dive).

KI beschleunigt diese Entwicklung. Im Juni habe ich in Scrum ist tot. Was kommt danach? beschrieben, warum ich Daily, Refinement und Sprint Planning in einem KI-gestützten Prozess für zu grobkörnig halte. Die Abstimmung, für die diese Meetings erfunden wurden, läuft bei mir über Issues, Pull Requests und die Pipeline. Etliche lasen den Beitrag damals so, als hätte ich die Agilität gleich mitbeerdigt. In Ich habe nie gesagt, Agilität ist tot habe ich das klargestellt: Das Agile Manifest gilt weiter, die Rituale waren eine Antwort für eine bestimmte Welt.

Dazu kommt, dass die Teams kleiner werden. Gartner erwartet, dass bis 2029 rund 60 Prozent der Organisationen mit deutlich kleineren Entwicklungsteams arbeiten, heute sind es 15 Prozent (Gartner). Henrik Kniberg hat schon Ende 2024 vorausgesagt, dass Teams in Paare aus zwei Menschen und einem KI-Assistenten zerfallen, dass Sprints auf einen Tag oder weniger schrumpfen und dass Daily und Sprint Planning zu einem Termin verschmelzen (LeadDev).

Daraus ergeben sich für mich die ersten beiden Fragen.

Wie viel meiner Woche verbringe ich damit, Rituale vorzubereiten, zu moderieren und nachzubereiten?

Wem nütze ich, wenn das Team nur noch aus zwei oder drei Menschen besteht, die ihre Arbeit über ein Board und eine Pipeline abstimmen?

Die Frage in die falsche Richtung

Scrum.org hat Anfang 2026 für den AI4Agile-Report 289 Scrum Master, Agile Coaches, Product Owner und weitere Praktikerinnen und Praktiker befragt (Scrum.org). 83 Prozent nutzen KI. Mehr als die Hälfte verbringt aber höchstens ein Zehntel ihrer Arbeitszeit damit, und nur 9 Prozent mehr als ein Viertel. Eine Schulung zum Einsatz von KI in agiler Arbeit hatten 15 Prozent.

Am meisten sagt mir die größte Hürde, die die Befragten nennen. Mehr als die Hälfte weiß nicht, wo die KI hineinpasst, und der Report nennt als Beispiele Sprint Planning, Refinement und Retrospektive. Gefragt wird also, wie die KI in die bestehenden Rituale kommt. Ich würde andersherum anfangen und zuerst fragen, ob die Rituale in einem Prozess mit KI noch gebraucht werden. Wo die KI hilft, ergibt sich danach (das ist ja oft das Problem, dass erst nach dem Einsatz der KI gefragt wird, statt zunächst den UseCase zu spezifizieren um dann zu entscheiden, ob KI das richtige Mittel ist).

Bedroht fühlen sich die Befragten kaum. Nur 7,6 Prozent sehen in der KI eine ernste Gefahr für ihre Rolle. Ihre Sorge gilt den agilen Werten, dem Gespräch im Team und dem kritischen Denken, und einige fürchten, dass die KI vor allem die Feature-Fabrik beschleunigt. Diese Sorge teile ich. Je günstiger das Bauen wird, desto teurer wird es, das Falsche zu bauen.

Die stärksten Anwendungsfälle im Report sind die Vorbereitung von Retrospektiven, Zusammenfassungen und erste Entwürfe. Das ist nützlich, und es ist Arbeit an den alten Ritualen. Mit dem, was in einem KI-augmentierten Team passiert, hat es wenig zu tun.

Hier liegt für mich der Kern. Wer nie selbst Code geschrieben hat, kann keinen Code reviewen. Ich glaube, mit KI-augmentierten Teams ist es genauso. Wer nie selbst einen Prozess gebaut hat, in dem ein Modell über Nacht Arbeitspakete umsetzt und am Morgen ein Stapel Reviews wartet, weiß nicht, wo es in so einem Team klemmt.

In Niemand hat 10.000 Stunden KI habe ich vorgerechnet, dass in diesem Feld niemand mehr als vier- bis fünftausend Stunden Erfahrung haben kann. Wer ein Zehntel seiner Arbeitszeit mit KI verbringt, kommt auf ein paar hundert. Die dritte Frage ist deshalb unbequem.

Wie viele Stunden habe ich selbst mit KI gebaut, und wie viele davon hatten nichts mit der Vorbereitung meiner Meetings zu tun?

Wo es klemmt, ist selten das Team

Mein Eindruck ist, dass es für Coaches genug zu tun gibt. Die Arbeit liegt nur woanders. Der DORA-Report 2025 zeigt, dass KI die Stärken und die Schwächen einer Organisation verstärkt. Es wird mehr ausgeliefert, und die Auslieferung wird instabiler. Nach einer Auswertung von BCG liegen rund 70 Prozent der Schwierigkeiten bei KI-Vorhaben bei Menschen und Prozessen und nur 10 Prozent bei den Algorithmen (HCAMag über BCG).

In Alle haben KI. Kaum jemand hat die Organisation angepasst. habe ich von einer Firma erzählt, in der der CIO von 54 gleichzeitigen Projekten spricht, die fünf oder sechs Menschen bearbeiten. Das Team kann daran wenig ändern. Die Zahl der parallelen Projekte legt die Führung fest.

Den Takt bestimmt der langsamste menschliche Schritt, und das ist in einem KI-gestützten Prozess fast immer das Review. Eine Organisation, die das verstanden hat, startet nur so viel, wie ihre Menschen auch abnehmen können. Wer das einer Führungsebene nahebringen will, braucht Coaching-Handwerk: zuhören, Muster sichtbar machen und eine unbequeme Beobachtung so aussprechen, dass das Gegenüber selbst entscheidet. Mit dem Moderieren eines Dailys hat das wenig zu tun.

Kniberg sieht den künftigen Bedarf vor allem in der Abstimmung zwischen den vielen kleinen Teams. Er erwartet, dass dafür wieder ein tägliches Treffen und Coaches gebraucht werden. Da bin ich skeptischer. In meinem Prozess stimmen das Board und das Issue die Arbeit ab, und ein zusätzliches Meeting würde ich erst einführen, wenn das nachweislich nicht reicht.

Arbeite ich mit dem Team, oder arbeite ich mit denen, die über die Arbeit des Teams entscheiden?

Und das Coaching selbst?

Bleibt die Frage, ob die KI das Coaching übernimmt. 2022 fand eine Studie, dass ein Chatbot bei der Zielerreichung so gut abschnitt wie menschliche Coaches. Verglichen wurden allerdings zwei getrennte Versuche, und gemessen wurde nur die Verfolgung von Zielen.

2026 haben de Haan, Terblanche und Nowack zum ersten Mal direkt verglichen. 114 Führungskräfte wurden per Zufall einem menschlichen Coach, einem Chatbot oder keiner Begleitung zugeteilt. Das menschliche Coaching verbesserte Zielerreichung und Stress deutlich, der Chatbot schnitt nicht besser ab als die Gruppe ohne Coaching. In der Chatbot-Gruppe brachen deutlich mehr Teilnehmende ab, und einige baten darum, zu einem menschlichen Coach wechseln zu dürfen (Überblick mit Links zu beiden Studien).

Das deckt sich mit dem, was ich im Juni in KI-Coaching: Wenn Sprache nicht reicht geschrieben habe. Ein großer Teil dessen, was Coaching ausmacht, passiert außerhalb des Getippten. Ein Coach sieht, wie sich jemand bewegt, hört, wie die Stimme sich verändert, und spürt, was das Gespräch mit ihm selbst macht.

Ein Einwand gehört trotzdem hierher. Viele Anbieter empfehlen ein gemischtes Modell, auch die Seite, auf der ich den Überblick über die Studien gefunden habe. Der Mensch übernimmt die Tiefe, die KI die regelmäßige Begleitung zwischen den Sitzungen, und so erreicht ein Coach mehr Menschen.

Gegen KI als Werkzeug zwischen den Sitzungen habe ich nichts. Vorsichtig werde ich, wenn das Argument die Reichweite ist. Unternehmen, die schon immer lieber skalieren als investieren wollten, hören darin vor allem, dass sie weniger Coaching-Stunden einkaufen müssen. Wer das zulässt, behält am Ende das Werkzeug und streicht das Coaching.

Welcher Teil meiner Arbeit braucht wirklich einen Menschen als Gegenüber, und wie viel meiner Zeit verbringe ich damit?

Meine Antwort

Ich habe mir diese Fragen selbst gestellt, auch wenn ich sie damals noch nicht so formuliert hätte. Meine Antwort war, dass meine Leidenschaft zur KI-augmentierten Softwareentwicklung übergegangen ist. Andere werden eine andere Antwort finden, und viele davon werden im Coaching bleiben.

Capital One hat die Frage 2023 für 1.100 Menschen beantwortet. Ich wünsche jedem Coach, dass er sie für sich beantwortet, bevor ein Unternehmen es für ihn tut.